予算策定のスケジュールと関係部署の巻き込み方

予算策定の時期になると、経営企画は毎年同じ苦労を繰り返しがちです。全社方針が固まるのが遅れ、部門への数字の依頼が後手に回ります。その結果、締切間際に前提がバラバラの数字を無理やりまとめることになります。

こうした綱渡りの多くは、担当者の頑張りではなく、スケジュールの組み方と関係部署の巻き込み方で防げます。この記事では、予算策定を逆算で組み立てるスケジュールの基本形と、各工程で決めておくべきこと、関係部署をいつ・どう巻き込むかを順に整理します。少人数の経営企画で予算をまとめている方を想定した内容です。

予算策定がいつも綱渡りになる理由

予算策定が毎年綱渡りになる会社には、いくつか共通するパターンがあります。代表的な理由は次の3つです。

① 全社方針の確定が毎年ずれ込む

全社方針が固まらないまま、各部門への依頼だけが先に走るケースです。部門側は何を目安に数字を作ればよいのか分かりません。方針が後から決まると、作った数字を作り直す手戻りが発生します。

② 現場ヒアリングが後回しになる

時間がないからと、経営企画だけで数字を組み立ててしまうケースです。机上で作った予算は、採用の難しさや案件の実際の進み具合が反映されず、実態と乖離しがちです。期が始まってから「この予算は現場の感覚と違う」と言われ、予算が使われなくなる原因にもなります。

③ 部門ごとに前提の数字がバラバラ

成長率や採用計画などの前提が部門ごとに違うと、積み上げた後で全社の数字がつながりません。たとえば、営業部門は強気の受注を前提にしているのに、カスタマーサクセス部門は現状維持の人員で計画している、といった食い違いです。再調整に時間を取られ、締切が迫ります。

3つに共通する根本原因は、スケジュールを「締切から逆算」ではなく「思いついた順」で組んでしまうことです。

逆算でつくる予算策定スケジュールの基本形

予算策定は、確定させたい日から逆算してスケジュールを組むのが基本です。まず「いつまでに経営陣の承認を得るか」を決め、そこから各工程の締切を後ろから順に置いていきます。おおまかな流れは次のとおりです。

各工程で「何を決めれば次に進めるか」を整理すると、次の表のようになります。

時間がかかりやすいのは「ヒアリング」と「すり合わせ」

5つの工程のうち、特に時間がかかりやすいのが「部門ヒアリング」と「すり合わせ」です。どちらも相手部門の予定に左右され、経営企画だけでは進められないためです。この2つにかかる時間を過小に見積もると、締切間際に前提がバラバラのまま数字だけを合わせる、という無理な進め方になってしまいます。逆算でスケジュールを組むときは、この2工程に余裕を持たせておくのが現実的です。

方針確定の締切も「逆算」で置く

もう一つのポイントは、方針確定にも締切を設けることです。方針確定は経営陣の工程なので、経営企画からは催促しにくいものです。しかし、ここが遅れると後ろの工程がすべて圧迫されます。スケジュール全体を経営陣に先に見せ、「この日までに方針が決まらないと確定日に間に合わない」と共有しておくと、遅れを防ぎやすくなります。

予実管理そのものの基本的な考え方については予実管理とは何か、経営企画がまず押さえるべき基本でも整理していますので、あわせてご覧ください。

関係部署をいつ、どう巻き込むか

予算策定は経営企画だけで完結する作業ではありません。関係部署を「いつ」「どの粒度で」巻き込むかを事前に決めておくことが、スケジュール通りに進めるための鍵になります。

巻き込み方の基本は、次の順番です。

経営陣: 最初に方針を示してもらう

予算策定の初期段階で、成長方針や重点投資領域を明確にしてもらいます。ここが曖昧なまま部門ヒアリングに進むと、部門ごとに前提がバラバラになる原因になります。完璧な方針でなくても構いません。「来期は採用を優先するのか、利益を優先するのか」といった方向性だけでも先に示してもらうと、部門側は数字を作りやすくなります。

事業部門・現場責任者: 数字の元になる実態を早めに共有してもらう

採用計画、案件計画、投資予定など、数字の元になる実態を早い段階で共有してもらいます。ヒアリングでは「数字だけ」ではなく、前提となる背景も一緒に聞くことが大切です。たとえば「来期は売上を伸ばしたい」という話なら、新規顧客の獲得で伸ばすのか、既存顧客の単価アップで伸ばすのかによって、必要な人員や費用が変わります。

経営企画: 両者の間に立って数字を集約する

経営陣と事業部門の間に立ち、ヒアリング内容を全社の数字としてまとめます。部門間で前提が食い違っていれば、ドラフトの段階で早めに指摘して調整します。経営企画の役割は数字を集めるだけでなく、全社として筋の通った予算にすることです。

ポイントは、事業部門への依頼を「締切直前の一度きり」で終わらせないことです。早い段階で大まかな方向性だけでも共有してもらい、後半のすり合わせで大きな手戻りが起きないようにしておきます。

巻き込みでよくある失敗パターン

関係部署の巻き込み方でつまずくパターンにも、典型があります。

前提のすり合わせをせずに数字だけ依頼する

「来期の予算数字を出してください」とだけ依頼すると、部門ごとに強気・弱気の前提で数字を作ってしまいます。その結果、後になって全社の数字がつながらなくなります。数字を依頼する前に、成長率や採用ペースなど、全社共通の前提を合意しておくことが重要です。依頼文に前提を一覧で添えておくと、部門側の迷いも減ります。

予算のオーナーが決まっていない

部門ごとの予算に責任を持つ担当者(オーナー)が決まっていないと、すり合わせの段階で「誰に確認すればよいか分からない」状態に陥ります。部門長やそれに準じる担当者を、予算策定の開始時点でオーナーとして明確にしておきましょう。オーナーが決まっていれば、期が始まった後の予実の振り返りでも、差異の理由を誰に聞けばよいかがはっきりします。

ヒアリングの粒度がバラバラ

ある部門には詳細な内訳まで聞き、別の部門にはざっくりとした数字しか聞かない。こうした粒度の差があると、全社で積み上げたときに数字の精度がちぐはぐになります。ヒアリング項目はあらかじめテンプレート化し、部門間で粒度をそろえておくのが望ましい進め方です。テンプレートには、たとえば次のような項目を入れておきます。

• 来期の採用予定(職種・人数・入社時期)
• 主な案件や施策と、その前提
• 大きな投資・費用の予定
• 前提が変わった場合に影響が大きい項目

こうしたテンプレート化は担当者の負担を減らす取り組みとも関係しており、予実管理の入力担当者を減らす仕組みづくりでも近い観点を扱っています。

予算確定後の運用を見据えておく

予算は確定して終わりではありません。期が始まると、実績と比べて差異を確認する予実管理が始まります。予算策定の段階で前提や部門オーナーを明確にしておくと、差異が出たときに「どの前提が外れたのか」「誰に確認すればよいか」をたどりやすくなります。予算策定後の実績集計や差異の見方については予実差異とは？原因の分解と対策の進め方で取り上げています。

Cockpitについて

Cockpitは、MRRやARPA、解約率といったMetricsに加え、PL・BS・CF・HRを一元管理する、スタートアップのための経営管理プラットフォームです。Salesforceの営業パイプラインや、freee・マネーフォワードなどの会計データの取込に対応しています。属人化したExcelの予実管理を置き換えることを目的の一つとして設計されており、月次決算から取締役会資料までの経営オペレーションを支援することを掲げています。

Series A〜B、社員10〜100名規模の急成長中のテクノロジー企業を主な対象としています。CFOが不在の会社や、経営企画が少人数の体制でも運用することができます。経営管理全体の考え方は経営管理 完全ガイドにまとめていますので、あわせてご覧ください。

まとめ

予算策定が毎年綱渡りになる背景には、全社方針の確定の遅れ、現場ヒアリングの後回し、部門間の前提のばらつきという共通のパターンがあります。対策のポイントは次のとおりです。

• 確定させたい日から逆算し、「方針確定→部門ヒアリング→数値ドラフト→すり合わせ→予算確定」の順でスケジュールを組む
• 時間がかかりやすいヒアリングとすり合わせに余裕を持たせ、方針確定にも締切を置く
• 経営陣・事業部門・経営企画を、それぞれの役割に合わせて早い段階から巻き込む
• 前提の合意なく数字だけを依頼せず、部門ごとの予算オーナーを決め、ヒアリングの粒度をそろえる

こうした基本を押さえることで、締切間際の混乱を減らすことができます。

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