予実差異が出たときの対策の決め方と優先順位

予実差異の原因が数量のズレなのか、タイミングのズレなのかが分かっても、次に「では何から手をつけるべきか」で止まってしまうことはないでしょうか。原因の型を特定しただけでは、対策の優先順位までは決まりません。差異ごとに対策の選択肢を洗い出し、どれから着手するかを判断する軸を持っておく必要があります。この記事では、原因が分かった後に対策を検討する手順と、複数の差異が同時にあるときの優先順位の決め方を解説します。

原因が分かっても、対策の優先順位に悩む理由

予実差異の原因の型を特定できても、対策の優先順位で悩む会社は少なくありません。原因は分かっているのに、どの差異から手をつけるべきかを決める基準がないためです。原因の特定と、対策の優先順位づけは、別の作業として分けて考える必要があります。

差異の原因の見分け方は、予実差異の原因を5つの型に分けて特定するで解説しました。この記事では、そこから一歩進んで、原因が分かった後の対策検討と優先順位づけの考え方を扱います。差異が1件だけであれば悩みは少ないですが、経営会議に上がってくる差異は複数あることがほとんどです。すべてに同時に手をつけることは現実的ではないため、着手する順番を決める考え方が必要になります。

対策を検討する前に確認すべき2つのこと

対策を具体的に考える前に、確認しておきたいことが2つあります。

ひとつは、その差異が一時的なものか、構造的なものかという点です。タイミングのズレによる差異であれば、翌月以降の実績を確認すれば解消する場合があり、無理に対策を打つ必要はありません。もうひとつは、その差異が自社の意思決定でコントロールできる要因によるものかという点です。市場環境などの外部要因であれば、対策を打つよりも、残り期間の見通しを引き直すことの方が重要になります。この2つを先に確認しておくことで、そもそも対策が必要な差異がどれなのかを絞り込めます。

対策の優先順位を決める2つの軸

確認を終えて対策が必要だと判断した差異が複数ある場合、すべてに同時に着手することは現実的ではありません。優先順位を決めるには、「影響の大きさ」と「自社で対応しやすいかどうか」という2つの軸で整理すると判断しやすくなります。

影響が大きく、かつ自社で対応しやすい差異は最優先で着手します。影響は大きいものの対応が難しい差異は、計画を立てて段階的に取り組みます。影響が小さい差異は、手が空いたタイミングで対応するか、当面は様子を見る判断でも構いません。すべての差異を同じ熱量で扱うのではなく、この2つの軸で仕分けてから着手順を決めることが、限られた時間を有効に使うことにつながります。

型ごとに見る対策の方向性

対策の方向性は、差異の原因の型によっても変わります。以下は、5つの型ごとの対策の考え方の一例です。

①数量のズレ型の対策

契約件数や利用件数など「数」がずれている場合は、販売活動そのものを見直す対策が中心になります。商談の件数を増やす、既存顧客への提案を増やすといった対応が候補になります。

②単価のズレ型の対策

1件あたりの単価がずれている場合は、価格設定や値引きの運用を見直す対策が中心になります。値引きの承認基準を見直す、単価の異なる契約を分けて集計するといった対応が候補になります。

③タイミングのズレ型の対策

計上される時期が前後しているだけであれば、多くの場合は翌月以降の実績を確認すれば解消します。対策を急ぐよりも、複数月をまたいで実績を確認することを優先します。

④予算前提のズレ型の対策

予算を立てた時点の前提そのものが実態と合っていない場合、現場の対策では埋められません。残り期間の見通しそのものを引き直すことが対策になります。

⑤外部要因型の対策

市場環境や取引先の事情など、自社の意思決定の外側にある要因の場合、対策を急ぐよりも状況の把握を優先します。自社でコントロールできない要因に対して無理な対策を打つと、かえって混乱を招くことがあります。

Cockpitで対策の優先順位を検討する

対策の優先順位を判断するには、まず実績データが正しく整理されている必要があります。データの集計そのものに時間がかかっていると、判断のための時間が削られてしまいます。

Cockpitは、MRRやARPA、解約率といったMetrics(経営指標)に加えて、PL・BS・CF・HRを一元管理する、スタートアップのための経営管理プラットフォームです。Salesforceの営業パイプラインや、freee・マネーフォワードなどの会計データを取り込むことができます。

経営・財務データを集計し、可視化します

属人化しやすいExcelでの予実管理を置き換えることを目的の一つとして設計されており、月次決算から取締役会資料までの経営オペレーションを支援することを掲げています。Series A〜Bで社員10〜100名規模の急成長期にある企業や、CFOが不在の会社、少人数の経営企画チームでも運用することができます。

予実差異の原因の見分け方は予実差異の原因を5つの型に分けて特定する、予実差異の基本的な考え方は予実差異とは？分析の進め方と原因別の対策、予実管理そのものの基本は予実管理とは何か、経営企画がまず押さえるべき基本、経営管理全体の考え方は経営管理の完全ガイドにまとめています。

まとめ

予実差異は、原因の型が分かっただけでは対策が決まりません。まず、その差異が一時的なものか構造的なものか、自社でコントロールできる要因かどうかを確認します。そのうえで、複数の差異がある場合は「影響の大きさ」と「対応のしやすさ」の2つの軸で優先順位をつけ、影響が大きく対応しやすいものから着手します。原因の特定から対策の優先順位づけまでを一連の流れとして押さえておくことが、限られた時間で経営判断を進める力になります。

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