MRRの増減分解｜新規・拡張・解約で成長の中身を見る

毎月の経営会議で「MRRが前月から50万円増えました」と報告を受けても、それだけでは良い増え方なのか判断できません。新規顧客が大きく増えた一方で、既存顧客の解約も多かったのかもしれません。あるいは、新規は少なくても既存顧客の増額が積み上がった結果かもしれません。MRR（Monthly Recurring Revenue、毎月繰り返し発生する売上）の合計額だけを見ていると、こうした成長の中身が見えなくなります。この記事では、MRRの増減を「新規」「拡張」「縮小」「解約」の要素に分解する考え方と計算方法、定義をそろえる際の注意点、経営会議での使い方を整理します。

MRRの増減分解とは

MRRの増減分解とは、前月から当月にかけてMRRがなぜ増えたのか、なぜ減ったのかを、発生源ごとに切り分けて把握する方法です。期首（月初）のMRRに、増える要素を足し、減る要素を引くと、期末（月末）のMRRになります。

式で書くと次のとおりです。

期末MRR(円/月) ＝期首MRR(円/月) ＋新規MRR(円/月) ＋拡張MRR(円/月) －縮小MRR(円/月) －解約MRR(円/月)

このうち、期末MRRから期首MRRを引いた差額を「純増MRR」（Net New MRR）と呼びます。純増MRRは、上の式の右側にある4つの要素を足し引きした結果です。

計算式に出てくる金額は、すべて月額にそろえることが前提です。年額で契約している顧客がいる場合は、年額を12で割って月額に直してから足し引きします。月額と年額が混ざったまま計算すると、その月だけMRRが大きく跳ねるなど、実態と違う数字になってしまいます。MRRとARR（年間の繰り返し売上）の関係は、MRRとARRの違いで詳しく整理しています。

新規・拡張・縮小・解約の4つの要素

タイトルでは「新規・拡張・解約」と書きましたが、実務では解約に至らない減額も分けて扱うため、4つの要素で整理するのがおすすめです。

新規MRR

その月に新しく契約を始めた顧客のMRRです。営業・マーケティング活動の成果がもっとも直接的に表れる要素です。

拡張MRR

既存顧客の契約金額が増えた分です。上位プランへの変更、利用人数の追加、オプションの追加などが該当します。英語では「エクスパンション（Expansion）」と呼ばれます。

縮小MRR

既存顧客が契約を続けたまま、金額を下げた分です。下位プランへの変更や利用人数の削減などが該当します。「ダウングレード」や「コントラクション（Contraction）」とも呼ばれます。

解約MRR

その月に契約を終了した顧客が、前月まで支払っていたMRRです。解約率の考え方は、解約率(チャーンレート)の定義と改善もあわせてご覧ください。

縮小と解約を分けておくと、「顧客は残っているが単価が下がっている」のか、「顧客そのものが離れている」のかを区別できます。打ち手が変わるため、別々に集計しておく価値があります。

具体例でMRRの増減を計算する

架空の例で計算してみます。ある会社の期首MRRが1,000万円/月だったとします。当月の動きは次のとおりでした。

要素	金額(万円/月)
期首MRR	1,000
新規MRR	＋80
拡張MRR	＋40
縮小MRR	－20
解約MRR	－50
期末MRR	1,050

純増MRRは、80＋40－20－50＝＋50万円/月です。これを積み上げ式の棒グラフ（ウォーターフォール図）にすると、増減の内訳が一目でわかります。

この例では、新規と拡張で合計120万円/月が増え、縮小と解約で合計70万円/月が減っています。合計額の「＋50万円/月」だけを見ると順調に見えます。しかし分解すると、増えた額の半分以上が解約と縮小で打ち消されていることがわかります。

同じ純増でも中身が違うことに気づける

MRRの増減分解の価値は、純増額が同じでも、成長の質が違うことに気づける点にあります。次の2社は、どちらも純増MRRが＋50万円/月です。

A社は、既存顧客の増額が出ており、解約もB社より小さく収まっています。B社は新規獲得の勢いがある一方で、解約で大きく目減りしています。B社の状態では、新規獲得のペースが落ちた瞬間に純増が一気に縮むおそれがあります。

このように、分解した数字を見ると議論の焦点が変わります。

新規MRRが小さい → 営業・マーケティングの獲得活動を見直す
拡張MRRが小さい → 既存顧客への追加提案やプラン設計を見直す
縮小MRRが大きい → 利用が定着していない顧客がいないか確認する
解約MRRが大きい → 解約理由を集め、オンボーディングや支援体制を見直す

既存顧客だけの収益の伸びをさらに詳しく見たい場合は、新規を除いて計算するNRR(ネットレベニューリテンション)という指標も役に立ちます。

分解を正しく行うための定義のそろえ方

MRRの増減分解は、計算そのものは足し算と引き算だけです。難しいのは、どの動きをどの要素に入れるかという定義をそろえることです。定義が月ごとにぶれると、数字の変化が実態の変化なのか、集計方法の変化なのか区別できなくなります。最低限、次の4点を決めて文書に残しておくことをおすすめします。

年額契約は月額に換算する

年額で一括請求している契約は、請求した月にまとめて計上せず、年額を12で割った金額をMRRとして扱います。金額の単位を「円/月」に統一しておくことで、月額契約と年額契約を同じ表で足し引きできます。

判定する時点を決める

「月末時点で契約が有効かどうか」で判定するのか、「契約開始日・終了日がその月に含まれるか」で判定するのかを決めます。月の途中で始まった契約や終わった契約の扱いがそろっていないと、新規や解約の月がずれてしまいます。

一時的な値引きの扱いを決める

導入初期だけの値引きやキャンペーン価格を、MRRに反映するかどうかを決めます。値引き期間が終わって通常価格に戻ったとき、それを拡張MRRとして数えるのかどうかも、あわせて決めておく必要があります。

再契約の扱いを決める

一度解約した顧客が再び契約した場合に、新規MRRに含めるのか、「再開」という別の要素として分けるのかを決めます。件数が少ないうちは新規に含めても構いませんが、その場合もルールとして明記しておくことが大切です。

経営会議でMRRの増減分解を使う流れ

分解した数字は、毎月同じ順番で確認すると比較しやすくなります。次のような流れで運用するとよいでしょう。

月次MRRを集計する: 期首MRRと期末MRRを、決めた定義どおりに確定させます。
4要素に分解する: 新規・拡張・縮小・解約の金額を出し、純増MRRと一致するか確かめます。
増減要因を確認する: 金額の大きい要素について、どの顧客で何が起きたのかを確認します。
打ち手を決める: 要素ごとに担当部門を決め、次の月までに取り組むことを決めます。

ステップ2の「純増MRRと一致するか」の確認は特に重要です。4要素の合計が期末MRRと期首MRRの差と合わない場合は、どこかの顧客が分類から漏れているか、二重に数えられています。数字が合わないまま会議に出すと、議論が数字の正しさの確認に終始してしまいます。

また、単月だけで判断せず、過去数か月分の分解結果を並べて推移を見ることも大切です。たとえば、解約MRRが一時的に大きい月があっても、それが一度きりなのか、増加傾向にあるのかで打ち手は変わります。経営指標全体の管理の考え方については、経営管理完全ガイドでも整理していますので、あわせてご覧ください。

Cockpitでの指標管理

Cockpitは、MRRやARPA、解約率といったMetricsに加え、PL・BS・CF・HRを一元管理することができる、スタートアップのための経営管理プラットフォームです。Salesforceの営業パイプラインや、freee・マネーフォワードなどの会計データの取込に対応しています。

月次決算から取締役会資料までの経営オペレーションを支援することを掲げており、属人化したExcelの予実管理を置き換えることを目的の一つとして設計されています。Series A〜B、社員10〜100名規模の急成長中のテクノロジー企業を主な対象としており、CFOが不在の会社や、経営企画が少人数の体制でも運用することができます。

なお、MRRの増減分解を経営判断に生かすには、どのツールを使う場合でも、この記事で挙げたような分類の定義を自社で決めておくことが前提になります。

まとめ

MRRの増減分解は、期首MRRから期末MRRへの変化を、新規・拡張・縮小・解約の4要素に切り分けて把握する方法です。計算式は「期末MRR(円/月) ＝期首MRR(円/月) ＋新規MRR ＋拡張MRR －縮小MRR －解約MRR」で、すべての金額を月額にそろえて計算します。

純増額が同じでも、分解すると成長の中身が大きく違うことがあります。新規頼みの成長なのか、既存顧客の増額に支えられた成長なのかが見えると、どの部門が何に取り組むべきかが具体的になります。まずは、年額契約の換算方法や判定時点など、分類の定義を文書にまとめるところから始めてみてください。

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