損益分岐点とは？意味と計算式、経営判断での使い方

「今の売上で、会社は本当に黒字を保てるのか」「あと何人採用しても赤字にならないのか」。経営会議でこうした問いが出たとき、すぐに答えられる会社は多くありません。売上や利益の実績は月次決算で分かります。しかし、どこまで売上が落ちると赤字になるのか、という「境目」は、意識して計算しないと見えてきません。

この境目を示すのが損益分岐点です。この記事では、損益分岐点の意味と計算式を整理したうえで、採用や値引きといった経営判断にどう使うかを解説します。

損益分岐点とは何か

損益分岐点とは、売上高と費用がちょうど同じになり、利益がゼロになる点のことです。この点の売上高を「損益分岐点売上高」と呼びます。売上高がこれを上回れば黒字、下回れば赤字になります。

図の青い線が売上高、赤い線が総費用（固定費と変動費の合計）です。売上がゼロでも固定費はかかるため、総費用の線は固定費の高さから始まります。2本の線が交わる緑の点が損益分岐点です。その左側では費用が売上を上回り、損失が出ます。右側では売上が費用を上回り、利益が出ます。

損益分岐点は、会社の外に報告するための決算書の項目ではありません。社内の意思決定に使う「管理会計」の代表的な考え方です。管理会計の全体像は管理会計とはで解説しています。

前提となる「固定費」と「変動費」

損益分岐点を計算するには、まず費用を2種類に分ける必要があります。

• 固定費: 売上が増えても減っても、毎月ほぼ同じ額がかかる費用です。人件費、オフィスの家賃、定額のツール利用料などが該当します。
• 変動費: 売上が増えるほど増える費用です。決済手数料、代理店への販売手数料、利用量に応じて増えるサーバー費用などが該当します。

スタートアップは、売上に占める人件費の割合が大きい会社が多いです。そのため、費用の大部分が固定費になりやすい傾向があります。この構造は、損益分岐点を超えると利益が伸びやすい一方、売上が伸び悩むと赤字が続きやすい、という特徴につながります。

なお、すべての費用がきれいに2種類に分かれるわけではありません。たとえば広告費は、毎月の予算を固定で決めているなら固定費として扱うのが自然です。迷う費用は「売上が増えたら自動的に増えるか」で判断し、一度決めた分類は毎月変えずに使い続けることが大切です。

損益分岐点の計算式

損益分岐点売上高は、次の式で計算します。

ここで出てくる「限界利益」とは、売上高から変動費を引いた金額です。売上が1円増えたときに、固定費の回収に使える部分と考えると分かりやすいです。限界利益率は、その限界利益が売上高に占める割合です。

具体的な数字で確認してみます（以下の数値はすべて説明用の仮の数字です）。

この場合、損益分岐点売上高(月)は「1,000万円 ÷ 80% ＝ 1,250万円」です。毎月1,250万円の売上があれば、利益はちょうどゼロになります。

計算するときは、固定費と売上高の期間の単位を必ずそろえてください。固定費を月額で使うなら、出てくる損益分岐点売上高も月額です。年額の固定費を使えば、年額の損益分岐点売上高になります。月額の固定費と年額の売上高を比べてしまうと、判断を大きく誤ります。

安全余裕率で「どれだけ余裕があるか」を見る

損益分岐点が分かったら、次は実際の売上高との差を確認します。この差を割合で示したものが「安全余裕率」です。

安全余裕率は次の式で計算します。

安全余裕率 ＝ (実際の売上高(月) − 損益分岐点売上高(月)) ÷ 実際の売上高(月)

先ほどの例では「(1,500万円 − 1,250万円) ÷ 1,500万円 ≒ 16.7%」です。売上が今より約16.7%減ると、利益がゼロになるという意味です。

安全余裕率がどの水準なら十分かは、事業の安定性や成長フェーズによって変わります。一律の基準に当てはめるよりも、自社の数字が月ごとにどう推移しているかを追うほうが、経営判断には役立ちます。

経営判断での使い方

損益分岐点は、一度計算して終わりにする数字ではありません。「この判断をすると、境目がどこへ動くか」を確かめる道具として使うと効果を発揮します。

計算式から分かるとおり、損益分岐点を下げる方法は「固定費を抑える」か「限界利益率を上げる」の2つです。これに「売上高を伸ばして損益分岐点を超える」を加えた3つが、利益を出すためのレバーになります。

採用計画を判断する

スタートアップで最も大きな固定費の変化は、多くの場合、採用です。採用によって固定費が増えると、損益分岐点も上がります。

先ほどの例で、採用により固定費(月)が100万円増えたとします。損益分岐点売上高(月)は「1,100万円 ÷ 80% ＝ 1,375万円」に上がります。実際の売上高(月)が1,500万円のままなら、安全余裕率は約16.7%から約8.3%に下がります。

採用そのものが悪いわけではありません。大切なのは「この採用で境目が125万円上がる。それを上回る売上の伸びを、いつまでに見込めるか」という形で議論できることです。手元資金が何か月もつかという視点も合わせたい場合は、ランウェイとバーンレートとはも参考にしてください。

値引きや価格改定を判断する

値引きは限界利益率を下げるため、損益分岐点を押し上げます。たとえば値引きによって限界利益率が80%から75%に下がると、損益分岐点売上高(月)は「1,000万円 ÷ 75% ≒ 1,333万円」になります。値引きで受注件数が増えても、損益分岐点の上昇分を補えなければ利益は減ります。値引きを検討するときは、件数の増加だけでなく、境目の移動もセットで確認すると判断を誤りにくくなります。

損益分岐点を使うときの注意点

損益分岐点は便利な指標ですが、使い方を誤ると判断を誤らせることもあります。

• 費用の分類があいまいだと結果がぶれる: 固定費と変動費の分け方を月ごとに変えると、損益分岐点も動いてしまいます。分類のルールを決め、継続して使うことが大切です。
• 固定費は階段状に増える: 固定費は一定ではなく、採用やオフィス移転のタイミングで段階的に増えます。計画に織り込んだ固定費で計算し直す必要があります。
• 利益と資金は別物: 損益分岐点を超えていても、売上の入金が遅ければ手元の資金は減ることがあります。損益だけでなく、資金の動きもあわせて確認してください。PL（損益計算書）・BS（貸借対照表）・CF（キャッシュフロー計算書）の関係はPL・BS・CFを1画面で見るで整理しています。

損益分岐点は、予算と実績を比べる予実管理とも相性が良い考え方です。経営管理の全体像の中で各指標をどう位置づけるかは、経営管理 完全ガイドで解説しています。

Cockpitでの経営数字の管理

損益分岐点を経営判断に使い続けるには、PLの数字を毎月そろえて確認できる状態が前提になります。

Cockpitは、MRRやARPA、解約率といったMetricsに加え、PL・BS・CF・HRを一元管理する、スタートアップのための経営管理プラットフォームです。Salesforceの営業パイプライン、freee・マネーフォワードなどの会計データの取込に対応しています。月次決算から取締役会資料までの経営オペレーションを支援することを掲げており、属人化したExcelの予実管理を置き換えることを目的の一つとして設計されています。

Series A〜B、社員10〜100名規模の急成長中のテクノロジー企業を主な対象としており、CFOが不在の会社や、経営企画が少人数の体制でも運用することができます。

まとめ

損益分岐点は、利益がゼロになる売上高の境目です。計算式は「損益分岐点売上高(月) ＝ 固定費(月) ÷ 限界利益率」で、固定費と売上高の期間の単位をそろえることが重要です。

• 費用を固定費と変動費に分け、分類のルールを継続して使う
• 安全余裕率で、実際の売上高と境目の距離を確認する
• 採用や値引きの前に「境目がどこへ動くか」を計算する

損益分岐点を一度きりの計算で終わらせず、経営判断のたびに確認する習慣をつけることで、数字にもとづいた議論がしやすくなります。

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